O2O分享6：O2O的社會化營銷（下）
來源:電子商務 2012-05-30
作者:上海翼碼業(yè)務支撐部總監(jiān) 張波
線上電商為什么比線下零售更有優(yōu)勢?如果現(xiàn)在有人告訴你,沒有實體店,沒有租金等成本更低,網(wǎng)上信息發(fā)布更容易傳播。如果是這類的答案,那我告訴你,此人OUT了,也就是說他生活在2008年以前的電商時代,如果他創(chuàng)業(yè)一個電商項目,讓你來投,你應該拒絕他。目前的電商經(jīng)過近10年發(fā)展,已經(jīng)沉淀出很多可以總結的東東(比如我在“O2O分享4:O2O和電商”中提到的電商引流5個模式:知道、了解、信任、交易和分享),在我眼里目前電商創(chuàng)業(yè)者的2個荒謬觀點:
1、開網(wǎng)店運營成本很低,做實體要門面租金和人工等,成本很高;2、所謂的線下大老板們想以垂直B2C的形式進入電商,對天貓、京東商城等還是不屑一顧,認為只有自己獨立的網(wǎng)站才叫電子商務,政府的觀點更是如此。
如果你去開個網(wǎng)店進行創(chuàng)業(yè),一個月能賺多少錢?我告訴你低于50%毛利(仔細想想,除了服務業(yè),什么商品你可以搞到而別人搞不到50%的毛利)的網(wǎng)店,最好別去創(chuàng)業(yè),按50%毛利算,推廣費用10%,倉儲包裝快遞5%,平臺扣點5%,貨損折算2%,退換貨吃掉2%,稅5%。
以上數(shù)字都是“至少”,運營費用達29%。剩21%經(jīng)營毛利,然后經(jīng)營毛利還要扣人工、管理成本和固定資產投入,你到底能賺多少,除了忽悠VC你還能做什么?而且當前單獨搞一個垂直網(wǎng)站引流已經(jīng)越來越難,當前的電商創(chuàng)業(yè),加入類似天貓、京東商城等電商巨頭的平臺,不失為一個很務實的方式。除非你是中國鐵道部,把火車票給壟斷了,那沒辦法,你自己搞網(wǎng)站,再垃圾,我們也得上。
這個案例充分證明了在中國線下O的現(xiàn)實世界的商業(yè)契約精神不如線上O的虛擬世界,靠線上為生的企業(yè)要比線下為生的企業(yè)對信譽和誠信的渴望更強烈(為什么?自己考慮)。
上篇我們解析了在信息碎片化社會到來的時候,我們進入了線上和線下互動的“濕”的營銷時代,那些從線上的虛擬世界自發(fā)聚合的群體和繁榮發(fā)展起來的力量,已經(jīng)從線上跨越到線下的現(xiàn)實世界,逐漸采用“點對點”新營銷手段來取代傳統(tǒng)的“點對面”營銷手段,這種手段我們稱為O2O的社會化營銷。在未來幾年,我們認為,線上電商企業(yè)和線下零售企業(yè)利用O2O的社會化營銷手段,將進行更為驚心動魄的商戰(zhàn)(從這個角度來講,2010-2011年的團購僅僅是一些小角色的小熱身而已),雙方最終將圈定一個雙方均可接受的“三八線”。
關于“三八線”,很多人都有點誤解,以為該線是美國2個年輕上校(此2人以后成為肯尼迪政府的高官)在1945年8月9日晚上,花30分鐘隨手畫出來的線,我們也不想想,難道他們2人隨手一畫,蘇聯(lián)人就會同意了?!
要知道1945年8月,蘇聯(lián)突然宣布對日作戰(zhàn)和與此同時日本天皇決定無條件投降這兩件事,使情況發(fā)生了急促變化。當蘇聯(lián)軍隊向中國東北和朝鮮的日本關東軍大舉進攻時,距離朝鮮最近的美國地面部隊還遠在600英里以外的沖繩島。而日本戰(zhàn)爭機構的突然崩潰,在朝鮮半島造成了真空局面,而蘇聯(lián)人已經(jīng)擊敗日本關東軍進入朝鮮半島境內了,難道蘇聯(lián)軍隊還聽你美國人指揮不成,戰(zhàn)爭時期先到者得利,形成既定事實的戰(zhàn)例很多。事實上北緯38度線人為地從軍事或政治上利用這條劃線,最早是由日本和沙皇俄國提出來的。1896年日俄密謀瓜分朝鮮,日本曾向沙俄秘密提出以三八線為分界線。
1904年日俄戰(zhàn)爭前夕,沙皇也曾做出決定,俄國只控制三八線以北,聽憑日本在三八線以南任何地方登陸。但這兩次劃分均因雙方利害沖突而未能實現(xiàn)。真正使三八線成為從軍事角度利用的分界線,是日本在第二次世界大戰(zhàn)中對朝鮮駐軍的兵力部署進行調整時實現(xiàn)的。1945年2月,日本把部署在朝鮮半島的日軍以三八線為界劃分為兩部分,北部的軍隊歸關東軍指揮,南部的軍隊為大本營所屬。
這樣,三八線在實際上就為后來蘇聯(lián)在中國東北和北朝鮮對日本關東軍作戰(zhàn),而美國則在南韓和日本列島與大本營直接指揮的日軍作戰(zhàn)提供了客觀依據(jù),這種客觀依據(jù)當然成為美蘇雙方最后以三八線確定雙方在朝鮮半島的勢力范圍,也就是說美國2個上�；�30分鐘研究畫的線和日俄軍事官員1896年約定的三八線契合了(看來各軍事強國參謀部高手思路都是不謀而合的)。
凡戰(zhàn)者,以正合,以奇勝(《孫子兵法·勢篇》),但凡大戰(zhàn),都是以“正”兵當敵,以“奇”兵取勝。關于奇和正,孫臏(《孫臏兵法·奇正》)認為,用有形的東西去制伏有形的東西,就叫做“正”;而用無形的東西去制伏有形的東西,就叫做“奇”。而奇正之所以有無窮的組合,就在于可以對將士進行不同的組合與配置�？梢�,“正”是實力,“奇”則是機遇;“正”是方向感,“奇”則是分寸感;“正”是原則性,“奇”則是靈活性;“正”是常規(guī)打法,“奇”則是特殊打法;“正”是正面鉗制,“奇”則是背后突襲;“正”是正規(guī)戰(zhàn),“奇”則是游擊戰(zhàn);“正”是直線進攻,“奇”則是迂回包抄。將“正”和“奇”兩股力量緊密地結合在一起,以“正”對抗,以“奇”突破,就能夠創(chuàng)造出許多以少勝多、戰(zhàn)無不勝的經(jīng)典戰(zhàn)例(項羽的彭城之戰(zhàn)、曹操的官渡之戰(zhàn)、織田信長的桶狹間合戰(zhàn)均體現(xiàn)了這個道理),也能夠創(chuàng)造出許多以弱勝強、迅速崛起的企業(yè)奇跡,
如果把正比作基礎,那么奇就是枝葉,可以說:沒有正,就沒有奇。奇是在正的支持上,才能稱之為奇。這是從戰(zhàn)略角度來看待的,這里將正看做是基礎實力,將奇看作是奇兵突起。這10多年以來,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是守著“正”(基礎實力)并利用“奇”(奇兵突起)這兩股力量結合而快速崛起,谷歌以搜索引擎的“奇兵”崛起,蘋果以用戶體驗的“奇兵”崛起,臉譜以社交網(wǎng)絡“奇兵”崛起。
試想一下,如果蘋果和谷歌也做一款桌面軟件來對抗微軟的“正”,臉譜也做搜索引擎來對抗谷歌的“正”,這3家估計現(xiàn)在還在默默無聞中,或已經(jīng)灰飛煙滅了。
線上電商企業(yè)和線下零售企業(yè)在迎接O2O時代到來前將完成一場新的“三八線”之戰(zhàn),這場戰(zhàn)爭其實在2012年已經(jīng)開始,隨著蘇寧易購今年加入傳統(tǒng)3C電商之戰(zhàn),并號稱今年要完成300億的銷售額,線下零售企業(yè)在被線上電商企業(yè)壓迫幾年后,終于開始“強力反彈”了,雙方的商戰(zhàn)已經(jīng)展開,而雙方商戰(zhàn)中“正”點在哪里呢,雙方商戰(zhàn)中的“奇”點又會在哪里呢?
目前國內B2C電商分為三類:開放型平臺(如天貓、亞馬遜中國、京東),垂直類電商(當當、新蛋、易迅、紅孩子)和傳統(tǒng)零售企業(yè)的電商(蘇寧、國美)。其中,垂直類電商,象當當(我個人覺得它離平臺類電商還是有段距離)、新蛋、易迅等離電商巨頭距離還比較遠,所以我們這里所說的雙方,線上電商企業(yè)是指開放型電商平臺(天貓、京東、亞馬遜中國、京東),線上零售企業(yè)是指傳統(tǒng)零售企業(yè)的電商(如蘇寧、國美)。
我們來看看雙方在電商視角的“正”,由于供應鏈是電子商務的核心競爭力,供應鏈的強弱決定競爭優(yōu)勢。供應鏈包括互聯(lián)網(wǎng)入口、物流端、技術平臺以及采購體系,最終表現(xiàn)在采購體系里面。供應鏈的強度決定了你的競爭優(yōu)勢。在物流采購方面,線下零售企業(yè)比如蘇寧、國美具備很強的優(yōu)勢,所以對于供應鏈,線下零售企業(yè)電商視角的“正”在于物流和采購,但線上電商企業(yè)電商視角的“正”又恰恰在于入口端和技術平臺。
中國傳統(tǒng)零售渠道有四個特點:碎片化、區(qū)域性、供應鏈弱和品牌弱化。中國的百貨公司都是商業(yè)地產模式,沒有品牌和供應鏈體系。在中國,區(qū)域比較大,強勢品牌非常少,普遍的認同度比較低,這就導致了品牌型零售企業(yè)很難建立起一個非常大的電商。所以大部分品牌商品都適合在大電商開放平臺上去運作。大電商開放平臺作為一個整合方,能夠整合更多的平臺,更多的渠道,帶來更多的采購機會(這樣除3C商品的采購體系,大電商平臺已經(jīng)無弱點了)。隨著淘寶逐漸在籌建物流,在北京、天津、廣州、上海等地圈了一些地,建成之后在物流速度,以及運營效率方面都會提升;而京東在3C優(yōu)勢使很多人已經(jīng)形成了買3C產品上京東的根深蒂固的印象,京東不需要負擔很大的客戶開發(fā)成本,用戶黏性較強;物流體系上看,京東物流效率已經(jīng)很高大獲成功(京東有6個一級倉的建設計劃,分期購地1800畝),如果未來京東融資過100億,以劉強東在3C領域的議價能力,作為線下零售巨頭的蘇寧國美必定線下艱難。
也就是說,如果線下零售企業(yè)觸網(wǎng)(如蘇寧易購,國美的庫巴等)以電商視角的“正”方式(想在線上對互聯(lián)網(wǎng)入口、技術平臺這2個弱點補齊)來對抗如天貓和京東在電商視角強項(盡管目前天貓在物流,京東在3C產品采購能力存在一些弱點),這樣的交戰(zhàn),我可以斷言,線下零售企業(yè)必敗!這就如你想開發(fā)一個桌面操作系統(tǒng)擊敗微軟,想開發(fā)一個搜索引擎搞死谷歌,你不死誰死!
當然開心的是那些電商從業(yè)者,從事一年電商敢開價20萬,二年敢開價50萬,線下零售企業(yè)又想通過招這些人與線上電商企業(yè)在它的傳統(tǒng)領域交戰(zhàn),那就更加速了這些零售企業(yè)觸網(wǎng)的死亡時間,你想想看,你在線下做如此辛苦,員工薪水如此低,成本控制的如此嚴格,記得我在04年曾去過蘇寧總部,電梯是每三層一停的,成本就是這樣省下來的,現(xiàn)在一下子做觸網(wǎng)的那些人薪水都比線下實體店的店長高出很多,而且還沖擊自己線下實體店的銷售額,你把組織員工的素質要求太高,這是不符合人性的玩法。
所以,線下零售企業(yè)一定要跳出電商的“正”優(yōu)勢,以“奇”取勝,零售業(yè)的本質就是高周轉+低毛利,因零售業(yè)產品服務同質性高,只能采用總成本領先戰(zhàn)略,必須壓低毛利率,同時為了保持ROE水平,拼命提升周轉率。昔日線下零售企業(yè)沃爾瑪與凱馬特的霸主之爭是最經(jīng)典的案例,沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在于超低的費用率(平均比凱馬特低5個點),因此在比對手低2個點的毛利率的情況下,依然能夠獲得3個點凈利潤率,而凱馬特則掙扎在虧損的邊緣。由此可見:保持比競爭對手更低的費用率,讓競爭對手以虧損的價格銷售商品,而自己還能盈利是零售業(yè)的最高境界。
在玩高周轉+低毛利的運營能力上,線下零售企業(yè)不止比線上電商企業(yè)強多少倍,先別線下人員的低成本和吃苦耐勞,就講電商企業(yè)引以為豪的數(shù)據(jù)分析能力,其實電商這幾年一直在大規(guī)模宣傳的那些數(shù)據(jù)分析,數(shù)據(jù)化運營,人家線下零售企業(yè)早玩了10多年了,不管神話了10多年的是沃爾瑪?shù)钠【?尿布案例,還是最近網(wǎng)上流行的2002年塔吉特百貨公司的“通過消費者的行為變化弄清某位客戶是否懷孕”案例,均是線下零售企業(yè)精耕細作的結果,記得去年淘寶某數(shù)據(jù)分析部門大談RFM分析,好像是他們的發(fā)明似的,我記得RFM分析在線下零售巨頭早在10年前就是標準分析了。這10年,當線上電商企業(yè)以VC或IPO的現(xiàn)金資本高舉高打打出一片網(wǎng)購市場的時候,線下零售企業(yè)也在不斷圈地精耕細作出一片線下有效運營能力的新天地。
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文章編輯: 365webcall在線客服軟件(www.365webcall.com)
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